Vagyis a minőségmérés mindig legalább két kérdésre keresi választ: elégséges-e a tervezett gyakoriság, megfelelően van-e végrehajtva a tisztítás-technológia.

Az első nem törvényszerűen, de alapvetően a megrendelő hatásköre. Ehhez szorosan hozzá tartozik, hogy a munkaterv miképpen van meghatározva, tehát a szolgáltató cég milyen időnormákkal és tartalékokkal dolgozik. Ez rögtön felveti a személyzet struktúráját, összetételét és nyilván képzettségét, tapasztalatát.

A második azonban kifejezetten a szolgáltató hatásköre és felelőssége. Ebben az esetben meghatározó kérdés az alkalmazott eszközrendszer (gép, eszköz, szerszám, kezelőszer) és a végrehajtó kompetenciája (validálás kérdésköre).

Elsőre talán úgy látszik, hogy nagy átfedés van a kettő között. Ez persze abból a szempontból is vizsgálható, hogy napi takarításról van szó, vagy egy időszakos beavatkozásról, mint egy alaptisztítás vagy egy építőipari átadás előtti takarítás.

Nézzük általában az átfedéseket.

Az első szempont, hogy mi a vevő realitása azzal kapcsolatba, amikor megrendel egy szolgáltatást. Nyilván azt gondolja, hogy a tisztaság tökéletes lesz. Ehhez persze jó támpontot és egyértelmű szolgáltatási szintmeghatározást jelenthetnének a technológiai szabványok, de egyelőre nem írtuk meg őket. Szégyellem is magam érte.

Aztán rögtön ez után az is fontos, hogy ez alatt mit ért egy takarítási vállalkozó/cégvezető, és ami a legizgalmasabb, hogy ezt miként fogalmazza meg a végrehajtó számára. Ez rendkívül relatív, mert adott esetben lehet árkérdés, de az is lehet, hogy a vezető rossz információkat kapott, vagy alábecsülte a feladatot. Ilyenkor menet közben is változhat a helyzet. Bonyolódik a helyzet azzal is, hogy mekkora a cég, mert minél nagyobb, annál inkább torzulnak az információk és a végső döntések pedig egy Excel tábla mellett születnek a valóság teljes kizárásával. Itt lehet előnyben egy kis cég, ahol a döntéshozó maga is részt vesz a munkában.

A végső kérdés pedig az, hogy ezzel kapcsolatban mi lesz a dolgozó realitása, annak függvényében, hogy mennyire képzett, milyen tapasztalatai vannak, hogy van ellátva eszközökkel és adott időszakban milyen attitűdje van a munkával kapcsolatban. Tudjuk, hogy 2018-ban ezek közül mindegyik területen kihívásokkal küzdünk, tehát adott esetben úgy is fogalmazhatunk, hogy a megvalósítás esetleges. Nyilván attól is függ mennyire bonyolult a feladat és a dolgozó mit tart elfogadható eredménynek.

Nézzük a kizárólagos szolgáltatói félősséget

1)     A szervezetnek kell, legyen egy belső kvázi szabványrendszere arra, hogy különböző vevői igényeket miképpen kíván kielégíteni. Ez technológiai- és eredmény leírások és az előbbiek illetve a piaci tapasztalat alapján működtet képzési program, amihez szorosan hozzátartozik az árképzés is.

2)     Még az előző kérdéskör része, de mégis külön kezelendő a belső információs és visszaigazolási rendszer. A szervezetnek pontosan kell, tudnia, hogy mit vállal és ez reális kell, hogy legyen a végrehajtó számára is. A végrehajtónak nagyon pontosan kell tudni, hogy mikor végezte el, megfelelő minőségben a munkáját és erről „független” bizonyítékot is kell szereznie, amennyiben az reálisan lehetséges vagy legalább-is leigazolni/nyilatkoznia kell, hogy „büntetőjogi felelőssége tudatában” megfelelően elvégezte azt. Érthető ez?

3)     A szervezetnek kell, hogy legyen egy koncepciója arra vonatkozóan, hogy milyen eszköz és kezelőszer parkot kíván fenntartani. Ez aztán abból a szempontból is fontos, hogy ez része lehet a piac meggyőzésének, az szakszerű cég arculat felépítésének. Nem utolsó sorban ez anyagi kérdés is, különösen a speciálisnak tekinthető és ritkán használt, de nagyon hatásos eszközök és kezelőszerek tekintetében. Tisztán kell látni ennek a rendszernek a fenntartási költségeit (gépek karbantartása, szavatossági idők figyelése, raktározás szakszerűsége stb.).

4)     Végezetül a szervezetnek kell, hogy legyen egy független minőségmérési osztálya/csoportja vagy legalább egy nagy tekintélyű személy, ami, vagy aki minden megbízás esetén valamilyen mérési módszer alapján megadja a végső minőségi jóváhagyást. Végső soron ez lesz a cég megítélésének alapja.

A téma lezárása más és más reakciókat vált ki a cég különböző szintjein. Általában mindenki felfelé mutogat és az a szent meggyőződése, hogy ebben neki semmi felelőssége nincs. Pedig a szomorú helyzet nem pontosan ez.

Ha egy cég belső működését belülről figyeljük, akkor megtapasztalhatjuk a személyzet attitűdjét az előbbiekkel kapcsolatban. Ezt egy szakértő vagy egy auditor csak akkor tudja megfelelően elvégezni, ha a hosszabb időre, legalább 6 hónapra vagy 1 évre belép alkalmazottként ebbe a szervezetbe. Fontos szempont az is, hogy milyen a státusba. Tehát ha a szakértő megfelelően integrálódik, akkor megtapasztalhatja, hogy mi a dolgozok hozzáállása a felülről jövő rendszer felállítási törekvéseknek vagy éppenséggel azok hiányának. Azt is tisztán láthatja, hogy ezek hiánya esetén milyen a szervezet önszerveződő és spontán együttműködési képessége. Ezek szintje adott esetben lehet annak köszönhető, hogy a vezető jól válogatta a beosztottakat, jól válogatott és tudatosan fejleszt is ebben az irányban vagy éppen ellentétben ezek egyáltalán nem szempontok az adott cég belső kultúrájában.

Az alkalmazottak kedvenc gondolata hogy a „fejétől bűzlik a hal”, a vezetők ezzel szemben azt gondolják, hogy „viszont a farktól kell pucolni”. Vagyis elgondolkodnak egymás mellett, mert a kettő nem egy témakör. Ugyanis bűzlő hallal, már nincs mit csinálni, az sajnos megromlott és ki kell dobni. A pucolás pedig a friss hallra vonatkozó „technológiai” szempont, amikor a hall még nem büdös.

Ha nem érthető lefordítom: a szervezet akkor számít jól működő szervezetnek, ha pontosan tudja mire képes és azt adott körülmények között miképpen érheti el. Ennek kapcsán a validált emberek olyan motivációs szinten vannak, hogy a felmerült kihívásoknak mindenképpen meg akarnak felelni. Ebben az élő organizmusban mindenki tudja mi a dolga, mi az az érték amit ö teremt, de ugyanakkor mindenkivel kész együttműködni abban, hogy a megteremtett érték közös része is megvalósuljon. Tehát a minőség iránti felsősség valamilyen szinten szakma és egy másik szinten pedig együttműködés.

A KATANA EDZŐTÁBOR egyik sarokpontja ez, és miközben ezt a blogban is közöltem, a mindennapok során nem beszélek erről, hanem figyelem azt, hogy ki olvassa és ki az, akit mindez megérint. Ugyanis a vezetői szervezés fentről hozza a rendszert, de ennek tartalommal való megtöltése alulról kell, hogy jöjjön. Ugyanakkor az alulról jövő erős attitűd hatással lehet magára a rendszer struktúrájára is év végül majd egy adott helyzetben így válluk tökéletessé.