Aranybánya

25 éve foglalkozom a tisztítás-technológiával és itt időnként megosztom a tapasztalataimat. Négy témát viszek: A takarítás történelme (THE HISTORY PROJEKT), a szakmai fejlesztést és mentorálást (RENESZÁNSZ 2.0), a piac monitoringját (TAKARÍTÓ SZEKTOR JELENTÉS) és piacon elérhető technológiai kínálat lényegi elemzését (TECH PROJEKT). Ezen kivül vannak még ötleteim, de van egy fő munkám is, az a szakértési pozicíó és sokkal több már nem fér bele.

Videótár

Best Value

2017.07.25.

SzakmaSztár

2016.04.21.

Boeing fejlesztés

2016.04.08.

Szavazás

Milyen gyakran nyitja meg ezt az oldalt?

Szavazok

Az igavonás és az összefüggések (19.04.25)

 

Az igavonás és az összefüggések (19.04.25)

Az, hogy ténylegesen is mi tartja a munkaerőt a munkahelyen, de ezen belül mi hozza ki belőle az elvárt teljesítményt, az sok dolgon múlik és ebben látszólag nagy jelentősége van a bérnek, azonban mindez egy másik oldalról is megközelíthető. Manapság amikor a munkaerőpiac tényleges kínálata már önmagában egy kihívás, nagyon nem mindegy, hogy meg tudjuk-e tartani az alkalmazottainkat, fokozni tudjuk-e a teljesítményüket?

A munkaerőt nagyon nehéz motiválni, inspirálni. Viszont rendkívül könnyű, demotiválni. A vezetők rendszeresen elkövetnek bizonyos hibákat, amivel elérik, hogy a dolgozó csak éppen annyit teljesít, amiért éppen csak nem rúgják ki.

Mindezekkel párhuzamosan vagy/és éppen ezért is, ugyanez a helyzet a megbízó és a szolgáltató viszonyrendszerében. Ugyanis a megbízó realitása az, hogy a szolgáltató magától értetődőnek gondolja, hogy a megrendelő nem pontosan definiált, de egyébként elvárhatónak tekinthető igényeit is ki kell elégíteni. Pedig ez messze nem így van, a szolgáltató azt nyújtja – jó esetben – amit kértek tőle. Tehát, ha kértek tőle 1 kg kenyeret, akkor ad 1 kg kenyeret és nem „mérlegeli”, hogy a vevő „éjesnek” látszik, és akkor nagyobb kenyeret ad neki. Egyébként is minden kenyér jó esetben is, 999 gramm súlyra van belőve. Értjük a helyzetet? Nyilván lehetne ez másképpen is, csak ez egy kulturális kérdés is egyben.

Ebben a megközelítésben a megrendelő a bűnbak. Hú de jó, hogy ez le van írva, mert most fellélegzett a takarítócég vezető. Azonban az öröme korai volt, mert ha a megrendelő hibás abban, hogy miként fogalmazza meg a szolgáltatási igényeket, akkor ezen gondolat mentén a ugyanúgy hibás a takarítócég vezető is, aki a maga szintjén ugyanazokat a hibákat követi el. Tehát nem megfelelően kezeli a munkaadó-munkavállaló viszonyt. Ezek alapvetően mind vezetői hibák. Ha pedig a lovak a szakadékba mennek, az nyilvánvalóan nem a lovak hibája, hanem a kocsis a ludas ebben és nem tudja magát tisztára mosni, se ember, se isten előtt.

Először is minden vezetői hibák legnagyobbika a három „öreghiba”. Ezek bizonyos értelemben össze is függnek egymással és részben átfedésben is vannak. Ezek a gyenge vezetők leginkább alkalmazott taktikái. Tulajdonképpen a cél az volna, hogy a beosztott először is behódoljon és aztán a vezető gondolkodása/szervezeti realitása szerint növelje a teljesítményét. Ez az úgynevezett „igavonó menedzsment”alapja. A vezető nem kreativitást/megoldást vár, hanem a teljesítmény fokozását egy meghatározott (és megváltoztathatatlan) rendszerben. Nyilván az, hogy ezek az elvárások mennyire reálisak, azzal a menedzser nem foglalkozik, neki a cél a fontos.

A háromféle reakciót produkáló vezető célja, egy olyan taktikai rendszer kialakítása, aminek köszönhetően az (túl) aktív beosztott mindig lepattan a főnőkről, bármilyen újszerű elképzeléssel áll elő. Sőt nem egyszerűen lepattan, hanem adott esetben még „sérüléseket” is szerez, mindezt azért, hogy megtanulja, neki ezt a szerepet nem szántak a rendszerben. Egy lehetősége van, az meghatározott „igát” kell gyorsabban, erősebben és elegánsabban húzni. Ez természetesen egy olyan attitűd, ami hosszútávon nem fenntartható és a magas fluktuáció egyik meghatározó oka lehet. Ettől függetlenül nagyon sok vezető alkalmazza nap, mint nap. Ezek közül a tisztítás-technológiai szolgáltatásvezetők jó nagy része sem kivétel és nyilván ennek egy fontos alibi eleme, hogy a takarító munkatárs általában szakképzetlen és soha nincs a helyzet magaslatán. Erről azonban majd máskor.

Visszatérve az inkriminált taktikára, ha ennek a három meghatározó taktikai elemét (öreghibák) mélyebben szemügyre vesszük, talán felismerhetjük a néha vagy rendszeres elkövetett hibáinkat, vagy tudatába kerülhetünk annak, hogy most minket próbál manipulálni a felettesünk vagy a megrendelőnk. Merthogy a vezető-beosztott viszonyon kívül ez a helyzet elállhat egy megbízó és egy szolgáltató között is. Valójában itt nem is a vezetői cél kerül előtérbe, hanem a dominancia.

Ellenállás: A vezető jól felkészült a vitára. Bármilyen felvetésre képes megfogalmazni a kritikáját. Fontos észrevenni, hogy a kritika nem is annyira a felvetés lényegére irányul, hanem sokkal inkább személyeskedő jelleget ölt. A vezető nem titkolt célja, hogy a beosztott vagy a szolgáltató egy meghatározott „skatulyában” maradjon és a helyzet lényege, hogy a beosztott, a cseléd, a vállalkozó ne tematizálja a belső szakmai életet.

Elterelés: Az elterelés az ellenállás magasabb fokozata, amikor már egyértelművé válik, hogy a beosztott vagy a szolgáltató javaslatával szemben csak gyengébb érvek soroztathatóak fel, és ekkor a taktika más témák előtérbe helyezésével folytatódik. Adott esetben még légből kapott vádaskodás is megjelenhet, vagy a gyors lezárás. Ennek barátságosabb, de továbbra is aljas módszere a vicces elterelés. Ami adott esetben viccként tálalt sértés is lehet.

Megfélemlítés: Ennek a rendszernek fontos eleme, hogy a beosztott megtanulja a helyét, ezért fontos, hogy minden beszélgetés folyamán, megkapja azokat az információkat, amelyek elbizonytalaníthatják, saját magával és a megoldásával szemben is és ezzel párhuzamosan a rendszer sajátosságaiban se lásson megoldást/reményt. Továbbá a félelem kialakulásával el kezdi kerülni a kezdeményezést és igyekszik majd észrevétlen maradni.

Ez a taktikai rendszer alkalmazása csak rövid - középtávon jár sikerrel, illetve a vezető felismerheti, hogy az alkalmazottak közül ki mennyire mozog kényszerpályán és ezt kihasználva a szavatossági idő kitolható. Hangsúly az utóbbin. Különösen fontos a megbízó-szolgáltató viszonyban, hogy hol húzódik majd a rejtett konfliktus vonal, ami a cselédmentalitásnak köszönhetően nem tőr felszínre és a szolgáltató szervezet megalkuszik, ezzel egy időben a beosztottak hatásköre is ennek megfelelően alakul. Aminek következtében a szolgáltatás aztán egyáltalán nem fejlődik. A szolgáltatás fejlődése azt jelenti, hogy a megrendelő által megfogalmazott célok teljesülése esetén, újabb célok fogalmazódnak meg és ezek több bevételt és nagyobb eredmény hoznak. Ha pedig valami nem fejlődik, akkor lassan vagy gyorsan, de megkezdi a leépülést, a rendszer minden elemében, ugyanis az univerzumban semmi nem stagnál és nem állandó.

Itt persze felmerül a kérdés, hogy eddig azt hangoztattuk, hogy a megrendelő és a szolgáltató egyenlő felek, most pedig úgy néz ki, hogy mégsem. Hát izgalmas helyzet, mert egyfelől az egyenlőség továbbra is igaz formálisan és jog szerint is, azonban a projektmenedzseri felelősség a megrendelőnél van, tehát informálisan a projektet ö vezeti. Tehát a politikai szándék a szerint alakul, hogy a megrendelőnek miképpen változik/vagy nem a realitása azzal kapcsolatban, hogy miként növelheti a teljesítményt és ezzel főnökei elégedettségét.

Mindezek következtében szükségessé válik egy másik kiegészítő taktika is, ami az előbbi rendszertől függetlenül is működik, az a titkolózás. A titkolózás lényege egyrészt a vezető pótolhatatlanságának megerősítése, másrészt a beosztott vagy alárendelt elzárása minden olyan információtól, ami bármilyen felismerésre adhat okot. Továbbá aztán ennek lehet egy „magasabb fokozta”, ami odáig is elmehet, hogy nem csak visszatart információkat, hanem egyenesen hamis információkat is terjeszt. Fontos az is, hogy ha mélyebben is elemezzük a helyzetet, akkor itt nem csak az információk visszatartásáról van szó, hanem egyben az érzelmek, őszinte vélemények, empátia, megértés sem kerülnek be a közös térbe. Ez sok esetben egyszerű önvédelem, de adott esetben lehet tudatos kizárás is egy bizonyos körből.

Fontos, hogy ebben a helyzetben rendkívül izgalmas, hogy a beosztott vagy a szolgáltató milyen visszajelzéseket kap. Ha a fent vázolt taktikával áll szemben, akkor nagy valószínűséggel pozitív visszajelzést nem kap, sőt inkább számíthat valami szubjektív alapokon álló kritikára. Minél inkább irányulnak ezek a személyére és nem a teljesítményére annál inkább tekintjük ezeket munkahelyi erőszaknak.

A pozitív visszajelzések lényege az lenne, hogy a vezető egy szélesebb utat hagy a beosztottunk a lehetséges fejlesztések vonatkozásában és elsősorban benchmarking számokat fogalmaz meg, az értékelést pedig első körben a beosztottra bízza. Csak majd a második lépésben értékelik ki közösen a beosztott értékítéletét.

Ha nem ez a követett irány, akkor a sikertelen vezető tipikusan elkövetett hibáinak „szent háromsága”, ha lehet így fogalmazni, a VÁDASKODÁS, ITÉLKEZÉS, ELLEHETETLENÍTÉS.

Míg az „öreghibák” inkább csak egy fajta játszmának tekinthetők, addig a negatív attitűd „szent háromsága”, már az igazi munkahelyi erőszak vagy a megbízott-szolgáltató viszonyban már sok estben gazdasági erőfölénnyel való visszaélés is. Miért kiemelten fontos ez? Mert a jövő abba az irányba megy, a takarítási szolgáltatások rendszerei, úgy alakulnak, hogy a minőségmérés egyre nagyobb szerepet kap és egyre objektívebb lesz. Ez pedig oda vezet majd, hogy a megrendelő – szolgáltató interaktivitása is sokkal intenzívebb kell, hogy legyen, mert a minőségmérés részleteit közösen kell, hogy kialakítsák és ebben a munkában egyenlő partnerként kell részt venniük. Ez egyben azt is jelenti, hogy a jövő szolgáltatója nem csak a tisztítás technológia területen kell, hogy profi legyen, hanem az eredmények igazolásában is.

A nemrég megjelent Tisztítás-technológiai SZOLGÁLTATÁSVEZETŐ könyvem első fejezete a szakmai integráció, amiben kifejtem, hogy a miképpen áll össze a szolgáltatás vezetésének tudása. Ennek fontos eleme az is, hogy a szolgáltatásvezető ismeri-e az emberi reakciók/attitűdök sajátosságait egy adott helyzetben, a személyiségi szintjüknek megfelelő realitásaikat. Az elme sebességváltója című tudáselem meghatározó ebből a szempontból, de fontos, hogy tisztán lássuk azt is, hogy a különböző vezetői típusok milyen vállalti környezet hoznak létre és a változás miképpen alakulhat. Ez a fejezet a könyvnek több mint 40%-a és alapvetően meghatározza, hogy a jövőben milyen vezetők leszünk és hogyan kezeljük a beosztott-vezető illetve a megrendelő-szolgáltató viszonyt.

Mindez azért fontos és azért emelem most ki, mert a bármilyen helyzetben az agresszió élménye egyáltalán kívánatos. Ezt a helyzetet, ha lehet, el kell kerülni, mert hosszútávon visszafordíthatatlan következményei lesznek. Adott esetben ez egészségkárosodással is járhat. Az állandósuló félelem és szorongás következménye a stabilitásnak/biztonságnak megélt szokások előtérbe helyezése (számítógépes játékok, dohányzás, szerencsejáték, alkohol, drog) és a függőség kialakulása, amik aztán messze vezetnek. Ennek széleskörű ismeretterjesztő- és szakirodalma van, ezzel én most nem foglalkoznék.

A mi szempontunkból most sokkal fontosabb az, hogy miként kerülhetjük el ezeket a kellemetlen következményeket. Ennek nyilván első lépése, hogy tudatosuljon, hogy milyen játszmában vagyunk, mik a kreált szabályok és mi a mozgásterünk illetve hol vannak azok a kritikus pontok, ahol a helyi szabályokat fel kell rúgni. Utóbbi nem egyszerű, de ez a siker záloga.

Tehát tisztán kell látni, alapvetően nem az igavonás tényével van a baj, mert a terhet el kell vinni A pontból B pontba. Az alapvető probléma sokkal inkább az, hogy a felületes megközelítésnek nem sajátossága az erőforrások minőségének elemzése, a rendszerek praktikusságának szintje vagy az emberek hozzáállásában rejlő lehetőségek. Ebben az esetben csak a cél számít, ami azonban nem biztos, hogy megfelelően van meghatározva és éppen ez a kritikus kérdés. Az illusztráción jól látható, hogy abban a helyzetben csak egy ilyen nagy kerekű szekér lehet sikeres, ez egy kritikus eszközkérdés.

A helyzetet elszenvedő oldaláról pedig szögezzük le mindjárt az elején, hogy ez nem az a játszma, ahol a nyílt sisakos megütközés” eredményre vezethet. Az csak az erőszak eszkalálódását jelenti és annak függvényében, hogy a felek milyen „kondiban” vannak, sok féle kimenetele lehet. Remélem, most már dereng, hogy miért rendkívül izgalmas ez a szolgáltató cég vezetője szempontjából? Mert ö az aki alapvetően elszenvedi az „igavonó menedzsment”  okait és aztán ö maga is elköveti ugyanazokat  a hibákat. Ez pedig olyan ördögi kör, ami folyamatosan újrateremti a konfliktusokat és konzerválja az elégedetlenséget minden szinten.

Sokkal inkább eredményre vezethet, ha a csatát/játszmát szellemi síkra tereljük. Ennek első lépése, hogy a szolgáltatás összes körülményei tisztázottak legyenek. A tisztítás-technológia szakmai vonatkozásában a területek besorolásai, kockázatai, méretei, terhelései és az elvárt beavatkozások fajtája, gyakoriságai, illetve az elvárt eredmények mind teljesen egyértelműek kell, hogy legyenek. Ennek tisztázása egy olyan folyamat, amit soha nem késő elkezdeni, de ami nélkül elképzelhetetlen, hogy egy szolgáltatás jól működjön. Erre vannak már irányelvek és a könnyben is részletesen kifejtem, miképpen célszerű eljárni. Mindez persze egy megrendelői edukációnak is felfogható, ami arra is kihasználható, hogy eközben felépítsük a közös szakmai realitásokat.

A második lépés már ennél sokkal bonyolultabb. Itt ugyanis alapvető kérdés lesz az, hogy mi a fontos, miben látja a megbízó a szolgáltatás szabályozásának garanciáit. Az általános megközelítés a tevékenységalapú szolgáltatás, ami azért sok előítéletre épül illetve sok vitalehetőséget is rejt magában, mert a megrendelő nincs tisztában a technológiai fegyelem és az időráfordítás alapvető kérdésivel. A másik megközelítés az SLA, vagyis a szolgáltatás várt eredményének megfogalmazása, ami önmagában nem csak az elérendő tisztaság leírását jelenti, hanem a szolgáltatás körülményeit, is mint másodlagos kockázatok vagy a szolgáltató belső ellenőrzési rendszere. A könyvem utolsó fejezete részletesen foglalkozik ezzel ma már jó néhány tréningen is túl vagyunk, ami erre épül, és aminek alapvető célja, hogy előkészítse a harmadik lépést.

A harmadik lépés, pedig nem más, mint a szolgáltatás fejlesztésének körülményei, a megrendelő igényének megteremtése. Olvasd el a könyvet, és ha született néhány felismerés, akkor tudjad, nagyon jók a tapasztalatok az olyan tréningekkel kapcsolatban, amelyek az egész operatív szervezet (csoportvezetőtől felfelé) felkészítését célozzák. Ezekkel a tréningekkel olyan hatásokat lehet elérni, amiről eddig álmodni sem mertél. Próbáld ki!

"Érdekel"

Értem és felismertem helyzetet

Név *:
e-mail *:
Mobil:
Hasznos volt cikk? *:


A következőket szeretném megjegyezni *:
Érdekelne a dolog mélyebben? *:




A csillaggal (*) jelölt mezők kitöltése kötelező!

vissza

Hozzászólások

Név:
E-mail cím:
Hozzászólás:
A cikkhez még nincs hozzászólás.
Legyen Ön az első hozzászóló!