Aranybánya

25 éve foglalkozom a tisztítás-technológiával és itt időnként megosztom a tapasztalataimat. Négy témát viszek: A takarítás történelme (THE HISTORY PROJEKT), a szakmai fejlesztést és mentorálást (RENESZÁNSZ 2.0), a piac monitoringját (TAKARÍTÓ SZEKTOR JELENTÉS) és piacon elérhető technológiai kínálat lényegi elemzését (TECH PROJEKT). Ezen kivül vannak még ötleteim, de van egy fő munkám is, az a szakértési pozicíó és sokkal több már nem fér bele.

Videótár

Best Value

2017.07.25.

SzakmaSztár

2016.04.21.

Boeing fejlesztés

2016.04.08.

Szavazás

Milyen gyakran nyitja meg ezt az oldalt?

Szavazok

Az eredmények és az időszakos értékelés kérdésköre (18.12.19)

 

Az eredmények és az időszakos értékelés kérdésköre (18.12.19)

Az egyéni szakmai szint bizonyos szempontból olyan, mint a katonaságban a rang. A rang és a funkció nem mindig van összhangban, sok területen megszokott dolog, hogy egy adott funkciót alacsonyabb rangú személy tölt be, mint amilyen rang ehhez társítva van és természetesen fordítva is lehetséges.

A mi szempontunkból azonban a felelősségen túlmenően rendkívül fontos kérdés, hogy bárki bármilyen pozícióban is „szolgáljon” munkájának eredményességéről kapjon objektív visszaigazolást és ennek tükrében legyen alkalma korrekció végzésére. Tehát a tanuló szervezet innen is megközelíthető.

Fontos szempont, és ebben nyilván kell egy erős vezetői koncepció, hogy milyen gyakran ad a közvetlen, vagy magasabb vezető személyes visszaigazolás, vagy bármilyen visszaigazolást és ennek milyen következménye van, pontosabban miképpen hat az illető bérezésére vagy egyéb juttatásira.

Ha felismertük a képesség, teljesítmény és juttatások összefüggésit, a következő kérdéscsoport az, hogy a középvezető miként kezeli ezt a mindennapokban. Ebből a megközelítésből szervezzük ezt a kerekasztalt. A tréningvezető szerepe itt is abban merül ki, hogy kérdéseket fogalmaz meg. A kerekasztal irányítása csak a kérdéseken keresztül történik és itt is szempont, díjazni kell azokat, aki spontánul és felszólítás nélkül nem csak érvelnek, hanem kérdeznek is.

A kritikus kérdések:

-          Mit gondoltok, hogy a végrehajtó állomány értékelését illetően, hol húzódnak a határok a középvezetési szintek és a felső vezető vonatkozásában?

-          Hogyan fogalmazzuk meg a középvezető szerepét, az értékelés vonatkozásban?

-          Melyek azok a kritikus pontok, ahol nagy szakadék van az ideálisan elképzelt, vagy akár a középvezető által reálisnak tartott és a mindennapi gyakorlatban megvalósuló helyzet között?

-          Ki hogyan látja, saját szemszögéből, hogy az eltérések inkább saját habitusunkból erednek, vagy inkább a körülmények a felelősek?

-          Van-e valamilyen elképzelés, hogy miként változtathatunk ezen a helyzeten?

-          Van-e valamilyen ideális kép az optimális működést illetően, ami a szemünk előtt lebeg?

-          Hogy éli meg a mindennapokat a végrehajtói állomány?

-          Mi a szerepe ebben a csoportvezetőnek?

-          Van-e abban különbség, ahogyan ezt a vezetés különböző szintjein látják?

-          Van-e ennek hatása a szolgáltatás minőségére?

-          Hosszútávon fenntarthatónak tartjuk-e a jelenlegi helyzetet?

-          Tudunk-e megfogalmazni konkrét kockázatokat, vagy tendenciákat melyek rossz irányba mutatnak?

-          Bármilyen helyzetelemzés vagy megállapítás kapcsán tudunk objektív adatokra támaszkodni?

-          Mi következik mindebből?

-          Kinek milyen egyéni felelőssége van ebben?

-          Mik a legfontosabb demotivációs faktorok?

-          Mi lenne a megoldáshoz vezető út?

-          Tudjuk-e tisztázni a motiváció, manipuláció és inspiráció közötti különbségeket?

-          Mi tehet egy középvezető?

-          Mit várunk az első számú vezetőtől?

-          Hogyan elemezhetjük a különböző elvárásainkat? (magunktól és másoktól)

A tréning nap utolsó blokkja, valószínű mindenki már fáradt, annak függvényében, hogy mennyire szokta meg ezt a típusú munkát. Tehát a tréner szabadjára engedheti a szabad társalgást, csak arra kell ügyelnie, hogy a megnyitott kérdésekre megfogalmazódjak válaszok. Itt most ezen a szinten nehéz eldönteni, hogy mi számít majd jó válasznak ez most egy Brainstorming szakasz, az elvárás az, hogy mindenki mondja ki, amit gondol.

A végső és jó válasz (elvileg):

A szervezetben csak akkor tapasztalható lényeges változás, ha nagy hangsúlyt fektetnek arra, hogy az ideális kép mindenki számára realitás legyen és az egymásnak adott visszajelzések mindig az ide vezető útra fordítsák az értékelt személyt. Mindez alapvetően a személyek tudásáról, készségéről és attitűdjéről szól, ugyanakkor viszont az igazi eredmény a szervezet „öngyógyító” és/vagy önfejlesztő képessége.

Hogyan juthatunk el a végső válaszig?

Egy olyan világban élünk ahol nem feltétlenül elsődleges követelmény, hogy valaki elmerüljön a munkájában. Egy adott időszakban csak azon a szinten kell megfelelni, ami minimálisan elvárt. Ez sokszor azért is teljesen reális szempont, mert a döntéshozó láncban senki nem mélyül el a folyamatokban és nem elemzi annak rejtett összefüggéseit. A mai vállalti kultúrában ez már néha eretnekségnek is számít. Persze az elmélet nem ez, hanem a hibákhoz vezető utak elemzése és kijavítása és mégis a mindennapi gyakorlat valahogy nem támogatja ezt a szemléletet.

Az okok, amik ide vezettek elsősorban az emberi természetben gyökereznek. Az ember sikere az evolúcióban a rendkívüli alkalmazkodó képességében rejlik és nem az intelligenciájában. A fogyasztói társadalom egy új környezet, aminek hatásai alól szinte senki nem tudja kivonni magát. Ezért aztán a hangsúly nem feltétlenül a „előállított érték mértékén” van, hanem az ellentételezésen. A rendszer olyan, hogy elsősorban nem az számít, hogy „szakmailag” mit termelünk, hanem az, hogy mit fizetnek meg. Ezen az úton lehet sodródni – a legtöbben ezt teszik – és lehet elmélyülni és megkeresni azt a megoldást, amire vevő a társadalom és még jó irányba is visz.

A szolgáltatás menedzsmentje során az általános és mindig mindenhol jelen lévő kérdés az, hogy: miért nem akar fejlődni a takarító? A csapdahelyzet azonban az, hogy ez a kérdés valójában azt is tartalmazza, hogy a középvezetői réteg ilyenkor le is passzolná az ezzel kapcsolatos felelősségét. Ezzel együtt, ha mélyebbre megyünk, akkor, rögtön szembe is jön velünk egy másik kérdés. Vagy tulajdonképpen ugyanaz: a középvezetők miért nem akarnak fejlődni?

A történet nem egyszerű, sőt emésszen bonyolult, merthogy tele rakjuk az önigazolások tömkelegével. Ugyanis a helyzet az, hogy a szolgáltatásvezető értéke valójában abban mérhető, hogy az emberei milyen pályát járnak be. Nyilván az önigazolások világában, a dolgozó végezze a munkáját és ne jelentsen plusz fejtőrést a középvezetőnek, ehhez viszont jobban kéne fizetni, akkor több ember jelentkezne, és jobban lehetne válogatni. Ennek megfelelően többen lennének azok, akik önállóan és hiba nélkül dolgoznak. Ugyanakkor ez persze nem csak pénzkérdés, hanem szolgáltatás értékesítési tudás (hogy meg legyen a fedezet) és emberismeret tudás illetve nem utolsó sorban szakmai készségeket fejlesztő és jellemformáló mentori kompetencia.

Tudom meredek dolgok ezek, de csak ez az út látszik járhatónak arra a csúcsra, aminek a megmászásáról egyelőre csak álmodunk!

Van-e felismerés?

vissza

Hozzászólások

Név:
E-mail cím:
Hozzászólás:
A cikkhez még nincs hozzászólás.
Legyen Ön az első hozzászóló!